Warum es Broses neuer Interimschef nicht leicht haben wird

Die Nachricht schlug hohe Wellen: Vorstandschef Ulrich Schrickel verlässt Brose zum 1. September. Für ihn übernimmt interimistisch CFO Philipp Schramm, wie FINANCE exklusiv berichtete. Bis ein Nachfolger gefunden ist, wird Schramm eine Doppelrolle haben, als Vorstandsvorsitzender und als CFO. Kein leichter Job, denn zu der Doppelbelastung gesellen sich operative und finanzielle Probleme. Zudem erfolgt der Chefwechsel so abrupt, dass nur wenig Zeit für eine saubere Übergabe bleibt.Und die Erwartungen sind hoch: Die Coburger verlangen von Schramm, dass er das Familienunternehmen „in schwierigen Zeiten wieder auf die Erfolgsspur“ führt. Immerhin: Brose verfügt nach eigenen Angaben über einen hohen Auftragsbestand, gute finanzielle Ressourcen und eine qualifizierte Belegschaft, heißt es zumindest in der Mitteilung zum Chefwechsel. Hinter den Kulissen sieht die Lage aber ganz anders aus./* custom css - generated by TagDiv Composer *//* custom css - generated by TagDiv Composer *//* custom css - generated by TagDiv Composer */.tdi_4, .tdi_4 .tdc-columns{ min-height: 0; }.tdi_4, .tdi_4 .tdc-columns{ display: block; }.tdi_4 .tdc-columns{ width: 100%; }/* custom css - generated by TagDiv Composer */.td_block_template_4 .td-block-title { font-size: 16px; font-weight: 400; margin-top: 0; margin-bottom: 26px; line-height: 31px; text-align: left; } .td_block_template_4 .td-block-title > * { background-color: var(--td_header_color, #000); color: var(--td_text_header_color, #fff); padding: 0 12px; position: relative; } .td_block_template_4 .td-block-title > *:before { content: ''; position: absolute; top: 100%; left: 10px; margin: auto; width: 0; height: 0; border-style: solid; border-width: 7px 7px 0 7px; border-color: var(--td_header_color, #000) transparent transparent transparent; } @media (max-width: 767px) { .td_block_template_4 .td-related-title a { margin-right: 0; font-size: 15px; } } .td_block_template_4 .td-related-title a:before { border-color: transparent !important; } .td_block_template_4 .td-related-title .td-cur-simple-item { background-color: var(--td_theme_color, #4db2ec); } .td_block_template_4 .td-related-title .td-cur-simple-item:before { border-color: var(--td_header_color, var(--td_theme_color, #4db2ec)) transparent transparent transparent !important; } @-moz-document url-prefix() { .td_block_template_4 .td-block-title > * { padding-bottom: 2px; } }Mehr zum Thema Brose-Chef geht, CFO Schramm springt ein Nach FINANCE-Informationen steht der Zulieferer Brose vor einem Chefwechsel: CEO Ulrich Schrickel geht, CFO Philipp Schramm springt in die Bresche. Mehr lesen Brose hat harte Jahre hinter sichRückblick: Brose gehört mit seinen Produkten – mechatronische Komponenten für Autotüren, Heckklappen und Sitze – zu den wichtigsten deutschen Autozulieferern, stattet alle großen Hersteller aus. Im vergangenen Jahr erzielten die Coburger einen Umsatz von knapp 7,5 Milliarden Euro. Nach eigener Aussage sind sie damit der weltweit viertgrößte Autozulieferer in Familienbesitz.Doch seit einigen Jahren läuft das Geschäft nicht mehr so richtig. Von 2017 an verzeichnete Brose rückläufige Umsätze. Um gegenzusteuern, setzte das Management 2019 ein Transformationsprogramm auf, doch ein Jahr später schlug die Coronakrise umsatztechnisch voll ins Kontor. In diesen drei Jahren fiel der Umsatz von 6,3 auf 5,1 Milliarden Euro. 2021 schrieb das Unternehmen zudem ein negatives Ergebnis. Wie hoch der Verlust ausfiel, teilte Brose damals nicht mit. In einer Mitteilung von April 2023 gab die Autozulieferer außerdem zu, an den deutschen Standorten seit vier Jahren kein positives Ergebnis mehr erwirtschaftet zu haben.2022 gelang den Coburgern zwar die Kehrtwende beim Umsatz, unter dem Strich stand ein Umsatzplus von 2 Milliarden Euro. Verantwortlich hierfür waren allerdings zwei Sondereffekte: Das im Januar 2022 an den Start gegangene Joint Venture mit Volkswagen, Brose Sitech, wurde erstmals konsolidiert. Hinzu kamen Inflations- und Wechselkurseffekte, von denen das Unternehmen profitiert. Eine FINANCE-Anfrage danach, welchen Anteil am Umsatzplus das Gemeinschaftsunternehmen Brose Sitech hatte, ließ Brose unbeantwortet.Brose-Rendite auf „absolut unbefriedigendem Niveau“Gewinnkennzahlen ebenso wie einen konsolidierten Konzernjahresabschluss veröffentlicht Brose nicht. Hinweise auf die Profitabilität gibt es trotzdem: Im April dieses Jahres schimpfte Brose in einer Mitteilung über die Rendite, die sich auf einem „absolut unbefriedigendem Niveau“ befinde. Die Umsatzrendite lag Ende 2022 bei 1,1 Prozent, die Kapitalrendite belief sich auf 1,7 Prozent. Brose hat im vergangenen Jahr bei einem Umsatz von 7,5 Milliarden Euro also gerade einmal magere 83 Millionen Euro Gewinn nach Steuern eingefahren.Die finanzielle Lage war so angespannt, dass „die Eigenfinanzierung des Familienunternehmens erstmals“ nicht mehr gewährleistet war und Brose „Bankkredite in beachtlichem Ausmaß“ aufnehmen musste. Zu den Finanzierungsdetails schweigen die Franken auf Nachfrage von FINANCE ebenfalls. Laut Unternehmensmitteilung liegt Broses Eigenkapitalquote trotzdem über 50 Prozent und damit in einem komfortablen Bereich. Parallel schlägt sich der Autozulieferer mit Problemen in der Logistik herum. Diese führten zu einem durchschnittlichen Lagerbestand von 32 Arbeitstagen, entsprechend einer täglichen Liquiditätsbindung von 20 Millionen Euro.„Die ungenügende Rendite lässt die Eigenfinanzierung des Familienunternehmens erstmals nicht mehr zu. Deshalb mussten Bankkredite in beachtlichem Ausmaß aufgenommen werden.“Auszug aus der Unternehmensmitteilung von BroseWeitaus schlimmer dürfte aber der Unmut der Mitarbeiter sein, schließlich tragen diese die Produktion des Unternehmens. Die Motivation der 31.000 Angestellten bereite Gesellschaftern, Beirat und Geschäftsführung Sorgen, hieß es im April aus Coburg. Zudem gebe es eine „außerordentlich hohe Fluktuation“. Eine weitere Herausforderung: Knapp ein Drittel der Mitarbeiter arbeitet an deutschen Standorten, das ist ungewöhnlich viel. Andere Autozulieferer haben weitaus mehr Arbeitsplätze in Billiglohnländer verlagert. Entsprechend höhere Gehälter wird Brose seinen Mitarbeitern auch zahlen müssen.Interimschef Schramm muss Spagat bei Brose machenEs ist also viel zu tun für Interims-CEO Schramm, denn er muss nicht nur finanziell die Kurve kriegen, sondern auch noch die Belegschaft zusammenhalten und sein Augenmerk auf die Mitarbeiterzufriedenheit legen. Eine hohe Fluktuation oder auch hohe Krankenstände im Unternehmen sind schließlich Gift für die Profitabilität der Einheit – ohnehin ein leidiges Thema bei Brose.Eingesehen hat das auch das Unternehmen: Brose hat bereits angekündigt, die Kosten in Produktion, Logistik und Administration senken zu wollen. Zudem will das Familienunternehmen bei Akquisitionen „mehr als bisher“ auf die Rendite achten sowie unrentable Geschäfte beenden. Jetzt müssen auf die Ankündigungen nur noch Taten folgen. Was indes widersprüchlich anmutet: Brose will parallel investieren und Kapazitäten in der Produktion und Verwaltung schaffen. Dafür haben Gesellschafter und Beirat 422 Millionen Euro Investitionskapital für dieses Jahr freigegeben.Brose-Interims-CEO Schramm hat M&A-ErfahrungEinen Lichtblick gibt es: Für die anstehenden Aufgaben bei Brose könnte Interims-CEO Schramm geeignet sein. Seine Karriere führte ihn unter anderem zum Autozulieferer Webasto, wo er M&A-Chef und später auch Sparten-CFO war, er bringt damit M&A- und Branchenexpertise mit. Auch das Thema Restrukturierung kennt der CFO aus seiner Zeit als Berater bei PwC bereits.Doch Skills alleine reichen nicht aus, schließlich ist Schramm trotz seiner Position als Interims-CEO nicht der mächtigste Mann im Unternehmen. Er sich mit Michael Stoschek verstehen, dem Enkel des Unternehmensgründers Max Brose und heute Mitinhaber des Unternehmens. Unter seiner Ägide musste Brose mehrere Chefwechsel verkraften. Nach Jürgen Otto folgte Ulrich Schrickel, Letzterer strich bekanntlich kürzlich die Segel.Marktbeobachter attestieren Brose BehäbigkeitDas große Problem: Unter der Führung der Gründerfamilie agiert Brose wie ein traditionelles Familienunternehmen. Die Franken legen zwar Wert auf Fortschritt, wollen aber auch Tugenden wahren und halten beispielsweise an der eigenen Personalpolitik fest. Dem Vernehmen nach ist das Coburger Unternehmen zudem zentralistisch aufgestellt und dadurch sehr behäbig, wenn es darum geht, wichtige Entscheidungen schnell zu treffen.Dazu kommt: „Brose hat – wie einige andere Unternehmen auch – einen Fehler gemacht. Der Zulieferer hat in den vergangenen Jahren massiv in die Transformation investiert, unter der Annahme, dass die Auftragsvolumina wieder ihr Vor-Corona-Niveau erreichen. Doch das ist nicht passiert“, sagt ein Manager, der die Entwicklung von Brose schon länger verfolgt. Er hat beobachtet, dass die Auftragseingänge in der Branche zum Teil um 10 bis 25 Prozent zurückgegangen sind. „Auch wenn die Werke und Mitarbeiter nicht voll ausgelastet sind, müssen Kredite abbezahlt werden“, betont der Mann, der lieber anonym bleiben möchte.Private Equity hat Brose im VisierOb Schramm der Spagat aus Kostendisziplin und Investitionen unter Stoscheks Führung gelingen wird, bleibt abzuwarten. Auch ob Schramm für Kontinuität im Vorstand sorgen kann, wird zu beobachten sein. Ein Zeichen könnte der M&A-erfahrene Manager aber setzen: Wie FINANCE erfahren hat, wird Brose schon seit einiger Zeit von Private-Equity-Investoren beobachtet. Die Finanzinvestoren sind dabei vor allem an Carve-outs aus dem Konzern interessiert, also an Einheiten, die nicht mehr die volle Aufmerksamkeit des Managements erhalten und (auch) deshalb underperformen. Aber auch Strategen könnten mit einer Übernahme einer oder mehrerer von Broses Einheiten den Markt weiter konsolidieren.„Brose kann viel, aber nichts richtig.“Ein Marktbeobachter über den AutozuliefererSchramm könnte in Eigeninitiative den Dialog mit potentiellen Käufern suchen und die Trennung von unprofitablen Geschäftsbereichen in die Wege leiten – sofern er die Befugnis dazu erhält. Verkehrt wäre es nicht, wie ein Marktbeobachter findet: „Brose kann viel, aber nichts richtig. Das Unternehmen muss seine Wertschöpfungskette straffen, Unprofitables verkaufen und margenstarke Geschäfte, die die Wertschöpfungskette ergänzen, zukaufen.“ So stellt Brose neben Komponenten für Autos auch Antriebe und Leistungselektronik für E-Bikes und E-Scooter her. Ein Private-Equity-Investor als neuer Eigentümer eines oder mehrerer Segmente hätte den Vorzug, dass er alle, auch alteingesessene, Strukturen hinterfragen könnte – und als neuer Eigentümer auch Entscheidungshoheit hätte. Und die Erlöse aus Verkäufen könnte Brose wiederum investieren. Fakt ist: Ohne eine sinnvolle Portfoliostrategie wird der Weg zu höherer Profitabilität für Brose und seinen Interimschef Schramm steil und steinig. Hoffentlich sieht das nicht nur der Vorstand ein, sondern vor allem die Gesellschafter.

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